Grundlagen der Projekt-Organisation (Teil 1/2) (-PO-IM-) - Vitales Projekt-Management [ViProMan]

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Grundlagen der Projektorganisation (Teil 1/2)

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In Anlehnung an die DIN-Norm 69901-5:2009 [1] versteht man unter einer Projekt-Organisation die „... Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projekts“. Auf Basis dieser Definition stellt die Projekt-Organisation somit die Gesamtheit der Rollen und Regelungen zur Durchführung eines Projekts bereit. Dazu zählen nicht nur sämtliche Gremien wie beispielsweise der Lenkungsausschuss oder der Abstimmkreis, sondern auch vorliegende organisatorische Regelungen wie der Projekt-Managementplan (Projekt-Handbuch). Weiterhin sind in diesem Kontext auch Betriebsvereinbarungen und Führungs- und Entscheidungsstrukturen in Form der Projekt-Rollen und des Organigramms zu berücksichtigen.

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Für die Entwicklung einer strukturierten, auch auf Standards beruhenden Projekt-Organisation sprechen eine Vielzahl von wichtigen und elementaren Gründen, die im weiteren Verlauf detailliert dargestellt und erläutert werden. Einleitend sollen an dieser Stelle die folgenden übergeordneten Aspekte den hohen Stellengrad der Projekt-Organisation stellvertretend verdeutlichen.

 
 
 

.1 Komplexe Leitung und Führung


Für die in einem Projekt identifizierten Aufgabenstellungen liegen nicht in jeder erforderlichen oder auch notwendigen Ausprägung bereits die Regelungen innerhalb der Linienorganisation vor, auf die man zur Erledigung der erforderlichen Arbeit zurückgreifen kann. Und so ist es unterstützend als auch zielführend, dass in einem Projekt, in welchem mehrere Personen oder Personengruppen miteinander an einem gemeinsamen Ziel unter Beschreitung unbekannter als auch neuer Wege arbeiten, eine übergreifende sowie koordinierende Funktion auf einer exponierten Position vorhanden ist, welche den einzelnen Personen gegenüber weisungsbefugt ist. Dies ist schon wegen der eingeschränkten Sicht eines jeden einzelnen Mitarbeiters notwendig, der lediglich seine ihm zugeordnete Teilaufgabe einsehen und bewerten kann. Gerade in unterschiedlichen Verantwortungsbereichen müssen die Autoritäten vor dem formalen Beginn des Projekts übergreifend geregelt werden.
 
 
 

.2 Standardisierung


Aufgrund der organisatorischen als auch fachlichen Komplexität wächst die Bedeutung von Standards ständig. Unter Standards versteht man dabei eine "... einheitliche, in einem definierten Wirkungskreis anerkannte Art und Weise, etwas herzustellen, zu erbringen oder durchzuführen". Besonders in vernetzten Projekten verwenden die einzelnen beteiligten Personen, seien es interne Mitarbeiter aus den verschiedenen fachlichen oder technischen Organisationsbereichen oder externe Dienstleister teilweise sehr unterschiedliche Begriffe, Prozesse, Methoden als auch Werkzeuge. An dieser Stelle erleichtern es Standards allen Beteiligten, sich zu verständigen. Weiterhin unterstützen Standards die Beteiligten in dem Vorhaben, sich über den Verlauf des Projekts hinweg besser zu synchronisieren.
 
 
 
 
 
 

.3 Kommunikation


Aufgrund der häufigen Delegation von Arbeiten und damit wechselnden Ansprechpartner innerhalb von Abteilungen und Fachbereichen oder auch bei externen Dienstleistern ist eine Normierung der Kommunikation im Rahmen eines Wissens-Managements in einem Projekt zwingend erforderlich. Dieses Element unterstützt und fördert den Austausch zwischen allen Projekt-Beteiligten und ermöglicht den Transfer von Wissen sowie dessen Steuerung. Dr. Michael Streng und Andrea Fürst beschreiben in ihrem sehr lesenswerten Artikel "Wissenstransfer im Projektmanagement - Sinn und Unsinn von Anreizsystemen" [2], wie man für einen effektiven Wissenstransfer die Grundlagen schafft, bei seinen Mitarbeitern die Motivation fördert und vorhandene Barrieren beseitigt.
 
 
 

.4 Komplexe Zusammensetzung des Teams


Ein Projekt ist oftmals zu einem sehr hohen Grad mit internen und externen Projekt-Mitarbeitern an unterschiedlichen Standorten vernetzt, was die Zusammenarbeit in einer Vielzahl der Fälle komplex gestaltet. So sind innerhalb vieler Projekte kontinuierlich räumliche, sprachliche, zeitliche als auch kulturelle Grenzen nicht nur zu beachten, sondern auch den Mitarbeitern gerecht zu meistern.

Gerade die kulturellen Unterschiede können für eine zielorientierte Projektarbeit eine hohe Hürde darstellen. Dr. Brigitte Moser-Weithmann beschreibt in ihrem Artikel "Geschäfte und Projektarbeit auf der Arabischen Halbinsel" [3] sehr plastisch ihre Erfahrungen aus Projekten, welche gemeinsam von deutsche Firmen mit Auftraggebern und Mitarbeitern aus den GCC-Ländern durchgeführt wurden. Wenn man aus dem deutschsprachigen Raum eine Arbeitsorganisation mit weitestgehend flacher Hierarchie gewohnt ist und diese verinnerlicht hat, gestaltet es sich nicht nur anfänglich schwierig darauf zu achten, dass man auf der Arabischen Halbinsel innerhalb der Projektarbeit nur mit Projekt-Mitarbeitern kommuniziert, die sich auf derselben Hierarchieebene befinden.

Allerdings braucht man aus deutscher Sicht für eine Erfahrung komplexer kultureller Beziehungen noch nicht einmal so weit zu reisen. Johanna Marius hat in ihrem lesenswerten Artikel "Projektarbeit mit Briten - die wichtigsten Kommunikations- und Verhaltensregeln" [4] sowohl die vorgefassten als auch die stereotypen Meinungen der Deutschen über Briten und umgekehrt beschrieben und auch die Art und Weise, wie deutsche und britische Mitarbeiter ihren gemeinsamen Projektalltag konstruktiv, mit gegenseitigem Respekt und damit erfolgreich gestalten können.
 
 
 
 
 

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